هل مجلس إدارتك يدمر عملك؟

كنت أعتقد أن لوحة العمل تساعد فريقي عندما تحتوي كل مهمة على بطاقة، وملصق، وتاريخ تسليم. ثم لاحظت مشكلة: بدا المجلس نشطا، لكن العمل لا يزال يتأخر. ظلت المهام جارية لعدة أيام. طلب الناس التحديثات في الدردشة. تحتوي بعض البطاقات على الكثير من النصوص بحيث لا يرغب أحد في قراءتها. يمكن للمجلس أن يمنح الفريق رؤية مشتركة للعمل. ويمكنه أيضًا إنشاء ضوضاء وإخفاء التأخيرات وجعل المهمة البسيطة تبدو أصعب مما ينبغي. غالبًا ما يأتي الاختلاف من كيفية بناء اللوحة واستخدامها. يجب على اللوحة المفيدة أن تجيب على ثلاثة أسئلة بسرعة: - ما الذي يحتاج إلى الاهتمام الآن؟ - من يملك الإجراء التالي؟ - ما الذي يوقف التقدم؟ إذا لم أتمكن من الإجابة على هذه الأسئلة في بضع ثوان، فإنني أتعامل مع اللوحة باعتبارها مشكلة يجب إصلاحها. تحقق مما إذا كانت اللوحة تعرض عملاً حقيقيًا تملأ العديد من الفرق اللوحة بمشاريع واسعة بدلاً من المهام الواضحة. "تحسين الموقع" هو مشروع. لا يخبرني بما يجب أن يفعله شخص ما اليوم. إن "مراجعة صفحة الخروج عبر الهاتف المحمول وإدراج ثلاث مشكلات تتعلق بالمستخدم" يمنح الفريق إجراءً واضحًا. المهمة الجيدة تتضمن فعلًا ومالكًا ونتيجة. أبحث أيضًا عن البطاقات التي تبقى في نفس العمود لفترة طويلة جدًا. قد تكون المهمة التي تظل "قيد التقدم" لمدة أسبوعين كبيرة جدًا أو غير واضحة أو محظورة بواسطة شخص آخر. قد تستخدم لوحة بسيطة هذه الأعمدة: - الأعمال المتراكمة - جاهز - قيد التقدم - المراجعة - تم، يمكن تغيير الأسماء الدقيقة. يجب أن يبقى المعنى سهل الفهم. الحد من حجم العمل النشط يمكن لعمود "قيد التقدم" المزدحم أن يجعل الفريق يشعر بالانشغال دون المساعدة في نقل المهام. كان فريق التسويق الصغير الذي عملت معه يضم اثنتي عشرة بطاقة نشطة وثلاثة أشخاص. كان كل شخص يقوم بالتبديل بين نسخ البريد الإلكتروني، والمشاركات الاجتماعية، وتعديلات الصفحة المقصودة، وطلبات العملاء. وبعد أن قام الفريق بتقليص العمل النشط إلى مهمة واحدة أو مهمتين لكل شخص، بدأت البطاقات غير المكتملة في التحرك مرة أخرى. لم يقم هذا التغيير بإضافة المزيد من ساعات العمل. لقد قلل من تبديل المهام. أفضل وضع حد عمل بسيط. على سبيل المثال، قد يسمح فريق مكون من ثلاثة أشخاص بأربع بطاقات نشطة في وقت واحد. يبقى العمل الجديد في حالة "جاهز" حتى يكتسب شخص ما القدرة. قد يكون هذا أمرًا غير مريح عند انتظار العديد من الطلبات. يجعل مجلس الإدارة هذا الضغط مرئيًا، مما يمنح الفريق فرصة أفضل لمناقشة الأولويات بدلاً من بدء المزيد من العمل بهدوء. اجعل رؤية الملكية سهلة غالبًا ما تكون البطاقة التي لا يوجد بها مالك مسؤولية مشتركة لا يشعر أحد بالمسؤولية عنها. يجب أن يكون لكل مهمة شخص واحد يملك الإجراء التالي. يمكن لأشخاص آخرين دعم العمل أو مراجعته أو تقديم المعلومات. مالك واحد يبقي عملية التسليم واضحة. لا يحتاج المالك إلى إكمال كل جزء بمفرده. يتأكد المالك من استمرار المهمة في التحرك ويثير القلق عندما يتوقف التقدم. أتجنب أيضًا تخصيص البطاقة لقسم بأكمله. "فريق المبيعات" أو "فريق التصميم" واسع جدًا بالنسبة لمعظم المهام اليومية. ينشئ اسم الشخص نقطة اتصال أوضح. فصل العمل المحظور عن العمل النشط يجب ألا تبدو المهمة المحظورة مثل المهمة التي يتم نقلها. استخدم تصنيفًا مرئيًا مثل "محظور" وأضف ملاحظة قصيرة: - انتظار تفاصيل المنتج - موافقة العميل مطلوبة - الوصول إلى حساب التحليلات مفقود - المراجعة القانونية معلقة يجب أن تشرح المذكرة الحاجة التالية، ولا تحكي قصة طويلة. "في انتظار جين" يقدم مساعدة أقل من "في انتظار جين للموافقة على قائمة أسعار المنتجات". عندما أرى عدة بطاقات محظورة، لا أطلب من الفريق العمل بشكل أسرع. أسأل ما هو القرار أو الملف أو الرد أو الوصول الذي سيؤدي إلى إزالة الحظر. اجعل تفاصيل المهمة قصيرة ومفيدة لا ينبغي أن تصبح اللوحة مكانًا لتخزين كل رسالة وملف. أبقي عنوان البطاقة قصيرًا. أضع التفاصيل الرئيسية في الوصف: - الهدف - الشخص المسؤول - النتيجة المتوقعة - تاريخ الاستحقاق، عندما يكون التاريخ مهمًا - روابط لملفات مفيدة يمكن أن تبقى التعليمات الطويلة في مستند المشروع. يمكن أن تحتوي البطاقة على الرابط وملاحظة قصيرة حول ما يحتاج الفريق إلى التحقق منه. وهذا يجعل من السهل فحص اللوحة أثناء الاجتماع. يمكن للأشخاص فتح المستند الداعم عندما يحتاجون إلى مزيد من التفاصيل. راجع اللوحة بإيقاع واضح تحتاج اللوحة إلى رعاية منتظمة. وبدونها، تتجمع البطاقات القديمة مثل الأوراق الموجودة على المكتب. يمكن أن تغطي المراجعة الأسبوعية القصيرة ما يلي: 1. البطاقات التي لم يتم نقلها 2. العمل المحظور 3. المهام التي ليس لها مالك 4. العناصر التي لم تعد ذات أهمية 5. العمل الذي يجب أن ينتقل إلى العمود التالي يجب أن تركز المناقشة على الإجراء. إذا كانت البطاقة قيد المراجعة لمدة أربعة أيام، فيمكن للفريق أن يسأل من يحتاج إلى الرد وما هي المعلومات المفقودة. ليس من الضروري عقد اجتماع يومي لكل فريق. قد تحتاج بعض المجموعات إلى تسجيل وصول قصير كل صباح. قد يحتاج البعض الآخر إلى المراجعة مرتين في الأسبوع فقط. يعتمد الإيقاع الصحيح على عدد المرات التي تتغير فيها الأولويات. لاحظ عندما تضر اللوحة بالفريق قد تسبب اللوحة مشكلة عندما: - يقوم الأشخاص بتحديث البطاقات فقط قبل الاجتماعات - يتم وضع علامة على كل مهمة بأنها عاجلة - تحتوي اللوحة على العديد من الأعمدة ذات المعاني غير الواضحة - تحتوي البطاقات على سجلات محادثة طويلة - يستخدم أعضاء الفريق قوائم خاصة لأن اللوحة المشتركة تشعر بالارتباك - لا يتم نقل العمل المكتمل أو مراجعته مطلقًا - يستخدم المديرون اللوحة لتتبع كل إجراء صغير يجب أن تدعم اللوحة المحادثات المفيدة. لا ينبغي أن تصبح أداة للتحقق المستمر. أعتقد أن اللوحة الأفضل ليست هي التي تحتوي على معظم الميزات. فهو الذي يساعد الأشخاص على تحديد ما يجب فعله بعد ذلك، ومعرفة ما يحتاج إلى مساعدة، وإنهاء العمل بقدر أقل من الارتباك. عندما تنشئ اللوحة أسئلة أكثر من الإجابات، أقوم بتبسيط الأمر. أقوم بإزالة الأعمدة القديمة، وأعيد كتابة المهام غير الواضحة، وأضع حدًا للعمل النشط، وأعطي كل بطاقة مالكًا واحدًا واضحًا. الهدف ليس جعل اللوحة تبدو ممتلئة. الهدف هو مساعدة العمل على التحرك.

يمكن لمجلس الإدارة أن يساعد الشركة على الاستمرار في التركيز، وحماية مصالح المساهمين، وتحدي الخطط الضعيفة. كما يمكن أن يؤدي ذلك إلى إبطاء الأعمال بطرق يسهل تفويتها. لقد رأيت فرقًا تغادر اجتماع مجلس الإدارة بأسئلة أكثر من القرارات. إطلاق المنتج ينتظر مراجعة أخرى. تنتقل خطة التوظيف إلى الاجتماع التالي. يتحول طلب الميزانية الصغير إلى نقاش طويل حول المخاطر التي قد لا تظهر أبدًا. المشكلة نادراً ما تكمن في رغبة أعضاء مجلس الإدارة في عرقلة التقدم. في كثير من الأحيان، يؤدي النظام الموجود حول اللوحة إلى حدوث تأخير. ### كل قرار يصعد عاليًا للغاية لا ينبغي أن يحتاج مجلس الإدارة إلى الموافقة على كل خيار تشغيلي. عندما يقوم المديرون بمراجعة التوظيف الروتيني، أو التغييرات الطفيفة في الموردين، أو اختبارات التسويق الصغيرة، يقضي كبار المديرين وقتًا أقل في إدارة الشركة. يقومون بإعداد المواد للموافقة عليها بدلاً من حل مشاكل العملاء. يفصل الهيكل المفيد القرارات إلى ثلاثة مستويات: - قرارات مجلس الإدارة: الملكية، والتمويل الرئيسي، والقيادة التنفيذية، وعمليات الاستحواذ الكبيرة، والتغييرات الرئيسية في اتجاه الشركة. - القرارات التنفيذية: خطط التوظيف واختبارات التسعير وأولويات المنتج وميزانيات الأقسام. - قرارات الفريق: عمليات دعم العملاء وتعديلات الحملة وتفاصيل الميزات والعمليات اليومية. يمكن للمجلس وضع الحدود دون التحكم في كل حركة. على سبيل المثال، قد يوافق أعضاء مجلس الإدارة على نطاق استثماري سنوي مع السماح للفريق التنفيذي بإدارة الإنفاق داخل هذا النطاق. وهذا يمنح اللوحة رؤية دون تحويلها إلى طبقة إدارة إضافية. ### تكافئ الاجتماعات التقارير الطويلة بدلاً من الاختيارات الواضحة. تحتوي العديد من مجموعات اللوحات على صفحات من البيانات ولكنها لا تظهر القرار الذي يجب اتخاذه. يجوز للمدير قراءة مخططات الإيرادات وأرقام العملاء وبيانات التوظيف وتحديثات المنتج لساعات. في النهاية، يظل السؤال الرئيسي غير واضح: **ما الذي تحتاجه الشركة من مجلس الإدارة؟ ** أفضّل صفحة قرار قصيرة لكل موضوع رئيسي. ويمكن أن تشمل: - الاختيار الذي يحتاج إلى موافقة - الخيارات المتاحة - الخطر الرئيسي لكل خيار - توصية الإدارة - التأثير المالي والتشغيلي - التاريخ الذي يكون فيه القرار مفيدًا. يعمل اجتماع مجلس الإدارة بشكل أفضل عندما يقضي المديرون وقتهم في إصدار الأحكام بدلاً من البحث من خلال الشرائح. قد يكون التقرير المفيد قصيرًا. ليس من الضروري إخفاء النتائج الضعيفة. إن التفسير الواضح للهدف المفقود يمنح اللوحة قيمة أكبر من العرض التقديمي الطويل الذي يتجنب السبب. ### الخوف من الأخطاء يحل محل المراجعة المفيدة للمخاطر. يقع على عاتق مجالس الإدارة واجب قانوني ومالي لمراجعة المخاطر. يمكن أن يصبح هذا الواجب عادة رفض أي شيء غير مألوف. قد لا يكون للمنتج الجديد توقعات مثالية. قد يتطلب السوق الجديد التعلم. قد يؤدي التغيير في التسعير إلى نتائج مختلطة خلال الأشهر القليلة الأولى. إذا كان يجب أن يبدو كل اقتراح مؤكدًا قبل الموافقة عليه، فلا يجوز للشركة تمويل سوى الأفكار التي تبدو آمنة بالفعل. يمكن للمتنافسين التحرك بشكل أسرع بينما ينتظر المجلس المزيد من الأدلة. النهج الأفضل هو تحديد الاختبار قبل الموافقة على العمل: - ما هي مجموعة العملاء التي سيتم تضمينها؟ - ما هو مقدار المال الذي يمكن أن يستخدمه الاختبار؟ - ما هي النتيجة التي ستدعم التوسع؟ - ما هي النتيجة التي ستوقف المشروع؟ - متى سيقوم المجلس بمراجعة الأدلة؟ وهذا يحول المخاطر إلى عملية تعلم خاضعة للرقابة. كما أنه يعطي المديرين نقطة واضحة يمكن عندها تحدي الخطة. ### يتلقى المجلس معلومات قديمة يمكن للمجلس الرد فقط على المعلومات التي يتلقاها. إذا وصلت التقارير بعد ثلاثة أسابيع من انتهاء الفترة، فقد يكون أعضاء مجلس الإدارة يناقشون الظروف التي تغيرت بالفعل. يعد هذا أمرًا شائعًا عندما تقوم الفرق بجمع البيانات يدويًا. يقوم فريق الشؤون المالية بإعداد تقرير واحد، ويقوم فريق المبيعات بإعداد تقرير آخر، ويستخدم قادة المنتجات تعريفًا مختلفًا للعملاء النشطين. ثم يقضي مجلس الإدارة وقتًا في مناقشة الأرقام بدلاً من مناقشة الأعمال. أوصي بالاتفاق على مجموعة صغيرة من التدابير المشتركة: - الإيرادات والوضع النقدي - الاحتفاظ بالعملاء - نمو العملاء الجدد - الهامش الإجمالي - استخدام المنتج - معدل دوران الموظفين - التقدم مقابل خطة الشركة الحالية كل إجراء يحتاج إلى تعريف واضح ومالك. لا يحتاج المجلس إلى كل المقاييس الداخلية. إنه يحتاج إلى إشارات موثوقة توضح المكان المطلوب الاهتمام فيه. ### يمكن للجان إنشاء مسار موافقة آخر. يمكن للجان مساعدة المديرين في التركيز على التدقيق، أو الأجور، أو المخاطر، أو الحوكمة. ويمكنهم أيضًا إنشاء عملية اتخاذ قرار ثانية عندما يكون دورهم غير واضح. قد يتم تمرير الاقتراح من خلال الإدارة واللجنة والمجلس الكامل. قد تطلب كل مجموعة مجموعة مختلفة من التغييرات. ثم يقضي الفريق أسابيع في مراجعة مستند واحد دون اكتساب الكثير من الأفكار الجديدة. يجب أن يكون لكل لجنة غرض مكتوب. يمكن أن تنص الوثيقة على: - ما تراجعه اللجنة - ما الذي يمكنها الموافقة عليه - ما الذي يجب عرضه على المجلس بكامل هيئته - مدى السرعة التي يجب أن تستجيب بها - ما هي التقارير التي تتلقاها إذا كررت اللجنة عمل المجلس بكامل هيئته فقط، فقد يحتاج دورها إلى التغيير. ### الخلاف الهادئ يؤدي إلى اتخاذ قرارات بطيئة. يثير بعض أعضاء مجلس الإدارة مخاوفهم أثناء الاجتماع. ويلتزم الآخرون الصمت ويشاركون الشكوك بعد الاجتماع. تتلقى الإدارة بعد ذلك تعليقات غير واضحة وتحاول إرضاء العديد من الآراء الخاصة. يمكن تقليل هذا النمط من خلال مطالبة كل مدير بإبداء وجهة نظره قبل إغلاق المناقشة: - الدعم - الدعم بشروط - بحاجة إلى مزيد من المعلومات - لا أؤيد يمكن للرئيس أيضًا تسجيل القرار والمالك وتاريخ المراجعة التالية. القرار لا يحتاج إلى حماسة إجماعية. إنه يحتاج إلى اتجاه واضح وطريقة للتحقق من النتيجة. ### قد يصبح المؤسس أو الرئيس التنفيذي هو عنق الزجاجة. غالبًا ما يعتمد مجلس الإدارة بشكل كبير على شخص واحد للحصول على المعلومات. إذا كان الرئيس التنفيذي يتحكم في كل تحديث، فقد لا يسمع المديرون ما يكفي من فرق التمويل أو المبيعات أو العمليات أو المنتجات. وهذا يمكن أن يجعل مجلس الإدارة أقل فائدة ويضع الكثير من الضغط على الرئيس التنفيذي. كما أنه يحد من وجهة نظر أعضاء مجلس الإدارة حول كيفية عمل الشركة. يمكن لكبار القادة المختارين الانضمام إلى أجزاء من اجتماعات مجلس الإدارة. يمكنهم شرح منطقتهم والإجابة على الأسئلة وسماع المناقشة مباشرة. لا يزال الرئيس التنفيذي يقود الاجتماع، لكن مجلس الإدارة يكتسب رؤية أوسع للشركة. يمكن للجلسات الخاصة بدون إدارة أن تساعد المديرين أيضًا على مناقشة الأداء القيادي والقضايا الحساسة. تعمل هذه الجلسات بشكل أفضل عندما يكون غرضها واضحًا وتعود ملاحظاتها إلى الرئيس التنفيذي من خلال الرئيس. ### إعادة ضبط عملية عندما يشعر مجلس الإدارة بالبطء، فإنني أقوم بمراجعة النظام بدلاً من إلقاء اللوم على الأفراد. استخدم هذه العملية: 1. قم بإدراج القرارات التي انتظرت لفترة أطول من المتوقع خلال الأشهر الستة الماضية. 2. حدد القرارات التي تتطلب بالفعل موافقة مجلس الإدارة. 3. إزالة الأمور الروتينية من جدول أعمال مجلس الإدارة. 4. أعط كل موضوع متبقي طلب قرار واضح. 5. تقليص لوحة المعلومات الرئيسية إلى مجموعة صغيرة من التدابير المشتركة. 6. تحديد أوقات الاستجابة للجان والموافقات الكتابية. 7. سجل كل قرار ومالك وحالة وتاريخ المراجعة. 8. اسأل المديرين والمديرين التنفيذيين عن المعلومات التي تصل بعد فوات الأوان. يمكن أن يكشف استطلاع قصير عن القضايا التي لا يثيرها الأشخاص في الاجتماع. قد تتضمن الأسئلة ما يلي: - ما هو بند جدول الأعمال الذي استغرق الكثير من الوقت؟ - ما هو القرار الذي يفتقر إلى المعلومات الكافية؟ - ما هو التقرير الذي كان من الصعب فهمه؟ - أين كانت الإدارة بحاجة إلى المزيد من السلطة؟ - ما هو نشاط مجلس الإدارة الذي كان له تأثير ضئيل على أداء الشركة؟ لا يصبح مجلس الإدارة مفيدًا من خلال الاجتماع بشكل متكرر أو قراءة تقارير أطول. ويصبح مفيدًا عندما يوجه اهتمامه المحدود إلى القرارات التي تتطلب حكم مجلس الإدارة. التكلفة الخفية للمجلس البطيء لا تقتصر على تأخير الموافقة. فمن الممكن أن يؤدي ذلك إلى خفض ثقة الموظفين، وإضعاف الملكية، وجعل كبار القادة حذرين بشأن طرح أفكار جديدة. أفضل هيكل لمجلس الإدارة يمنح المديرين رؤية واضحة للشركة مع ترك التنفيذ اليومي للأشخاص المسؤولين عنه. وينبغي للحكم الرشيد أن يجعل إدارة العمل المسؤول أسهل، وليس جعل كل إجراء ينتظر الحصول على إذن.

يمكن للوحة المزدحمة أن تجعل الفريق القادر يشعر بالبطء. المهام توضع في الأعمدة الخاطئة. الأولويات تتغير دون سجل واضح. الطلبات الصغيرة تقاطع العمل المخطط له. يقضي الناس وقتًا في التساؤل: "ما الذي يجب أن أتناوله بعد ذلك؟" بدلا من المضي قدما في العمل. لقد رأيت هذا يحدث في فرق التسويق والمنتجات والدعم والعمليات. كان الهدف من اللوحة هو خلق التركيز، لكنها أصبحت مصدرًا آخر للضوضاء. لا يحتاج المجلس الأفضل إلى المزيد من التصنيفات أو المزيد من الاجتماعات. إنه يحتاج إلى هيكل يتناسب مع طريقة عمل الفريق. ابدأ بالتحقق من كل عمود. اسأل ماذا تعني كل مرحلة ومن يستخدمها. قد يتضمن سير العمل البسيط ما يلي: - الأعمال المتراكمة - جاهز - قيد التقدم - المراجعة - تم التنفيذ يجب أن يجيب كل عمود على سؤال واحد واضح. "جاهز" يعني أن المهمة تحتوي على تفاصيل كافية للبدء. "قيد التقدم" تعني أن شخصًا ما يعمل عليه بنشاط. "المراجعة" تعني أن العمل الرئيسي قد اكتمل ويحتاج إلى شخص آخر للتحقق منه. "تم" تعني أن النتيجة المتفق عليها قد تم تسليمها. إذا كان العمود يمكن أن يعني عدة أشياء، فقد يقرأ الفريق اللوحة بطرق مختلفة. وهذا يخلق تأخيرات حتى عندما يعمل الجميع بجد. قم بإزالة المهام التي لم تعد بحاجة إلى الاهتمام. يمكن للأفكار القديمة والطلبات المتكررة والعمل المكتمل إخفاء المهام المهمة الآن. أفضل نقل العناصر غير النشطة إلى أرشيف منفصل أو قائمة مراجعة بدلاً من حذف السجل المفيد. يجب أن تظهر اللوحة النظيفة العمل الحالي في لمحة. لا ينبغي أن يتطلب الأمر شرحًا طويلًا قبل أن يتمكن أحد أعضاء الفريق من فهم ما يحدث. تعيين حد للعمل النشط. عندما يكون لدى كل شخص عدة مهام مفتوحة، يصبح من الصعب رؤية التقدم. يمكن أن يساعد الحد الصغير للعمل الجاري الفريق على إكمال المهام الحالية قبل إضافة مهام جديدة. على سبيل المثال، قد يتفق الفريق على أنه لا يمكن وضع أكثر من ثلاث مهام في "قيد التقدم" في نفس الوقت. إذا تم الوصول إلى الحد الأقصى، فإن الخطوة التالية هي المساعدة في المراجعة أو الاختبار أو مهمة موجودة. يؤدي هذا إلى تغيير محادثة الفريق من "ماذا يمكنني أن أبدأ؟" إلى "ما الذي يمكنني المساعدة في إنهائه؟" اجعل تفاصيل المهمة سهلة المسح. تتضمن بطاقة المهام المفيدة عادةً ما يلي: - اسم واضح قائم على الإجراء - الشخص المسؤول - النتيجة المتوقعة - تاريخ الاستحقاق عند الحاجة إليها - الروابط أو الملفات المطلوبة للعمل - ملاحظة قصيرة حول الخطوة التالية "حملة التحديث" يصعب التصرف بناءً عليها. "مراجعة نسخة إعلان البحث لصفحة المنتج لشهر أبريل" تمنح الفريق نقطة بداية أكثر وضوحًا. احتفظ بعناصر العمل الكبيرة صغيرة بما يكفي لتتبعها. إذا ظلت البطاقة قيد التقدم لعدة أسابيع، فقد لا يعرف الفريق ما إذا كانت تتحرك أم لا. إن تقسيمها إلى نتائج أصغر يسهل مناقشة التقدم. قم بإنشاء قاعدة واضحة للتغييرات ذات الأولوية. لا ينبغي أن يصبح الطلب الجديد المهمة العليا تلقائيًا. يمكن للفريق أن يسأل: - ما هي المشكلة التي يحلها هذا الطلب؟ - من يحتاج النتيجة؟ - ما العمل المخطط له سوف يعود إلى الوراء؟ - هل هناك موعد نهائي حقيقي؟ - هل تحتاج المهمة إلى إجراء الآن؟ تحمي قاعدة القرار القصيرة التركيز دون عرقلة العمل المفيد. كان لدى فريق برمجيات صغير عملت معه لوحة مليئة بأكثر من 80 بطاقة مفتوحة. المصممين والمطورين ودعم العملاء جميع الطلبات المضافة. خلال الاجتماعات الأسبوعية، قام الفريق بمراجعة البطاقات لكنه أكمل القليل منها. لقد قاموا بتغيير اللوحة عن طريق أرشفة العناصر غير النشطة وإضافة عمود "جاهز" والحد من العمل النشط. كما طلبوا من مقدمي الطلبات إضافة نتيجة واضحة لكل بطاقة جديدة. أصبحت اللوحة أسهل في القراءة. ركزت الاجتماعات على العمل المحظور والقرارات القادمة بدلاً من شرح كل مهمة قديمة. ولا يزال لدى الفريق قائمة طويلة من الأفكار، لكن تلك الأفكار لم تعد تنافس العمل الحالي. أضف عادة مراجعة بسيطة. يحتاج اللوح إلى رعاية منتظمة. يمكن أن تغطي المراجعة الأسبوعية القصيرة ما يلي: - البطاقات التي ليس لها مالك - المهام التي لم يتم نقلها - العمل المحظور - العناصر التي تنتظر الموافقة - الأولويات التي تغيرت - البطاقات التي لم تعد تدعم الهدف الحالي لا يلزم أن تصبح هذه المراجعة اجتماع حالة طويلًا. يجب أن تحمل اللوحة معظم المعلومات. يمكن أن تظل المحادثة مركزة على القرارات والدعم. استخدم اللوحة كعرض مشترك، وليس كأداة للتحقق من الأشخاص. عندما تصبح كل بطاقة مقياسًا للنشاط الشخصي، قد يقوم أعضاء الفريق بإنشاء مهام أصغر أو تجنب إظهار العمل المحظور. يعمل المجلس بشكل أفضل عندما يساعد الأشخاص على مشاركة السياق وطلب الدعم وحماية الأولويات المتفق عليها. لوحة مفيدة تجيب على ثلاثة أسئلة بسرعة: ماذا نفعل؟ من يملك الخطوة التالية؟ ما الذي يوقف التقدم؟ إذا لم يتمكن فريقك من الإجابة على هذه الأسئلة من مجلس الإدارة، فقد لا تكمن المشكلة في الجهد المبذول. قد يحتاج سير العمل إلى الإصلاح. أصلح البنية قبل إضافة المزيد من الميزات. يمكن للمراحل الواضحة والملكية المرئية والمهام الأصغر وعادات المراجعة الثابتة أن تحول لوحة مزدحمة إلى مساحة عمل عملية. عندما تعرض اللوحة العمل بأمانة، يقضي الفريق وقتًا أقل في البحث عن الاتجاه ووقتًا أطول في إكمال المهام ذات المعنى. اتصل بنا على إميلي باي: yz_lihong@yeah.net/WhatsApp +8618508420266.

1. ديفيد ج. أندرسون، 2010، كانبان: التغيير التطوري الناجح لأعمالك التكنولوجية 2. جيم بنسون وتونياني ديماريا باري، 2011، كانبان الشخصي: رسم خرائط العمل للتنقل في الحياة 3. إلياهو إم. جولدرات وجيف كوكس، 2014، الهدف: عملية التحسين المستمر 4. ألكسندر أوسترفالدر وإيف بينيور، 2010، إنشاء نموذج الأعمال: دليل لأصحاب الرؤى ومغيري قواعد اللعبة والمتحدين 5. ريتشارد بي. روملت، 2011، استراتيجية جيدة استراتيجية سيئة: الفرق ولماذا يهم 6. رام شاران ولاري بوسيدي، 2002، التنفيذ: الانضباط في إنجاز الأمور